Remo

Refieren las crónicas que hace años se celebró una competicion de remo entre Japón y España, cuyos equipos estaban conformados por dos afamadas empresas de construcción con liderazgo local en un pais neutral para evitar favoritismos.
Iniciada la competencia, los remeros japoneses comenzaron a destacarse, y llegaron a la meta rápidamente. El equipo español llegó una hora después. De regreso a España, el comité ejecutivo se reunió para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado.
Conclusiones:
1) En el equipo japonés habia un jefe de equipo y 10 remeros.
2) En el equipo español habia un remero y 10 jefes de equipo.
La decisión pasó a la esfera del planeamiento estratégico para el año próximo con una reestructuración que calaría en lo más profundo de la delegación.
En 1995 y producida la largada de la nueva competencia, el equipo japonés volvió a adelantarse desde el comienzo. Esta vez el equipo español llego a la meta dos horas más tarde.
El nuevo revés, obligó al Comité a realizar otro exhaustivo análisis de la situación. Conclusiones:
1) En el equipo japonés habia un jefe de equipo y 10 remeros.
2) En el equipo español, luego de los cambios introducidos por Planeamiento, la composicion era la siguiente:
– Un jefe de equipo
– Dos staff de jefatura
– Siete jefes de sección
– Un remero
La conclusión del comité que analizó las causas de los desvíos fue unánime y lapidaria en cuanto a su revocabilidad: “El remero es un incompetente”. sentenció…..
Dos años después una nueva chance para nuestro país fue abierta. Con el objeto de “tomar el toro por las astas”, el departamento de nuevas tecnologías y negocios había puesto en marcha un plan destinado a mejorar la productividad introduciendo novedosas modificaciones en la organización que generaría sin lugar a dudas incrementos sustanciales de: EFECTIVIDAD, EFICIENCIA y EFICACIA.
El “resizing” y “turn around” concomitantes serían la llave del éxito y el broche de oro de un trabajo que humillaría al mismísimo Peter Drucker.
El resultado fue catástrofico, el equipo español llego tres horas más tarde.
La reunion de comité se realizó esta vez en el salon VIP de un lujoso hotel y elaboró las siguientes conclusiones luego de analizar exhaustivamente el informe de una afamada consultora con Sede en Nueva York:
1) Para desconcertar, el equipo japonés optó por la formación tradicional de un Jefe de equipo y 10 remeros.
2) El equipo español utilizo la formación vanguardista integrada por:
– Un Jefe de equipo.
– Dos Auditores de Calidad Total
– Un asesor de empowerment
– Un supervisor de downsizing
– Un analista de procedimientos
– Un tecnico especializado
– Un Controller
– Un Jefe de Sección
– Un apuntador de tiempos
– Un remero.
Luego de varios dias de maratónicas reuniones en un famoso Hotel en la Provincia de Madrid, el comité directivo decidió por unanimidad amonestar y castigar económicamente al remero quitándole “todos los incentivos por el fracaso alcanzado”.
En la reunión de cierre el Comité ejecutivo tomó la palabra y con voz quebradiza anunció que la empresa no podía dejar pasar la oportunidad de revisar sus políticas con tan amplios resultados adversos. Así mismo y con el asesoramiento de un comité Ad Hoc designado por la Presidencia y los miembros del Consejo de Accionistas representativos, habian decidido lo siguiente:
“Recurriremos a la contratacion de un nuevo remero, pero a través de un contrato de outsourcing con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar atado a convenios laborales anquilosados, que sin duda, fueron los que degradaron la eficiencia y productividad de los recursos…”